Rozmawiamy z Piotrem Nowakiem, dyrektorem zarządzającym i członkiem zarządu SNA Europe – Poland Sp. z o.o., odpowiedzialnym za rynki polski, słowacki i czeski.

- Panie Piotrze, wiele osób myśli, że prowadzenie tak dużej firmy to obecnie dość prosta sprawa. Jednak droga, jaką trzeba było pokonać do dzisiejszego sukcesu, z pewnością nie była usłana różami. A być może właśnie była, ale niestety te róże miały kolce...
Prowadzenie dużej firmy to pojęcie względne w przypadku takiej korporacji jak nasza. Jestem odpowiedzialny za oddziały w Polsce, Czechach i Słowacji, gdzie w sumie pracują 22 osoby, w większości w sprzedaży. Jeżeli popatrzymy na całość SNA Europe z paroma tysiącami zatrudnionych oraz oddziałami w praktycznie każdym europejskim kraju, skala mojej działalności nie jest aż tak duża. Jeżeli pójdziemy jeszcze dalej, odkrywając, że SNA Europe należy do amerykańskiej firmy Snap-On z ponad 3 mld dolarów rocznego obrotu i obecnością w zasadzie na każdym kontynencie i w każdym kraju (też poprzez agentów), to w zasadzie mogę powiedzieć, że działam w mikroskali.
Przyznam jednak, że działanie nawet w tak niewielkiej skali jak moja niesie za sobą wiele wyzwań, chociażby z tego względu, że trzeba uważnie przyglądać się wydatkom oraz korzyściom wynikającym z ich poniesienia. Od momentu przejęcia przez mnie zarządzania spółką w Polsce w roku 2008 największym wyzwaniem była zmiana nastawienia i sposobu funkcjonowania na dynamiczny, zorientowany na rynek i klienta. O ile w zakresie oferty produktowej nasz wpływ jest niewielki, ponieważ decyzje o niej zapadają w większości na szczeblu zarządu korporacji we Francji, o tyle w zakresie doboru pracowników, szkolenia zespołu, działań rynkowych możemy wykazać się kreatywnością i tworzyć przewagę konkurencyjną. Jesteśmy dobrze rozpoznawalni na rynku przemysłowym, a rynek motoryzacyjny od paru lat jest rozwijany i nasza oferta w tym zakresie z roku na rok powiększa się. Tak więc wyzwań i możliwości rozwoju w segmencie motoryzacyjnym na pewno w najbliższych paru latach będziemy mieć pod dostatkiem.

- Kluczowych momentów w działalności było zapewne kilkanaście, ale czy jest Pan w stanie wyselekcjonować trzy z nich, które Pana zdaniem miały największy wpływ na dzisiejszy kształt firmy i marki? Dlaczego właśnie one?
Na pewno jednym z kluczowych momentów była decyzja korporacji o wyjściu marki Irimo (druga główna marka oprócz Bahco) z asortymentu motoryzacyjnego w 2012 roku i przeniesienie ciężaru sprzedaży do tego segmentu na markę Bahco. Obecnie pod marką Bahco znajduje się już więcej narzędzi i urządzeń oferowanych dla rynku motoryzacyjnego niż za czasów Irimo, natomiast zmiana ta była niewątpliwie jednym z większych wyzwań w zarządzaniu portfelem produktów i tworzeniem wizerunku marek. Irimo nastawione jest na rynek DIY oraz lekkiego przemysłu, a Bahco z powodzeniem rozwija się jako marka główna dla przemysłu, a także motoryzacji i lotnictwa. Często korzystamy również z doświadczeń naszej spółki matki Snap-On, która ma bardzo wyspecjalizowany program narzędziowy dla lotnictwa, np. samoloty F-16 w zasadzie w całości wyposażone są w skrzynki narzędziowe Snap-On.
Innym przykładem punktu zwrotnego, szczególnie w rozwoju rynku motoryzacyjnego, była decyzja o rozpoczęciu sprzedaży testerów diagnostycznych pod marką Bahco w roku 2009. W tym celu stworzony został zespół czterech dodatkowych agentów sprzedaży, którzy z powodzeniem wdrożyli produkt. Odgórna decyzja o rezygnacji z oferowania testerów w roku 2011 zmusiła mnie do szukania alternatywnych działań w celu uzupełnienia naszej oferty. Trzecim przełomowym momentem była zmiana organizacji pracy regionalnych kierowników sprzedaży oraz w kilku przypadkach – całkowita zmiana profilu działalności. Modyfikację tę wprowadziłem w roku 2014 w celu dostosowania do warunków rynkowych we wszystkich segmentach naszej działalności. Efekt zmian jest pozytywny.

- Na konferencji w czerwcu ubiegłego roku stwierdził Pan m.in., że „wspólna praca to sukces”. Kogo więc warto w tym momencie wymienić i komu podziękować za dzisiejszy sukces?
Podstawą było i jest tworzenie silnego, zaangażowanego zespołu specjalistów, dbających o swoją pracę i rozwój, zarówno osobisty, jak i firmy/regionu, którymi zarządzają. W rezultacie mamy lepszą współpracę z dystrybutorami, którzy są naszym „oknem na świat”. Firmę traktuję jak jeden organizm, jeżeli któryś z organów nie funkcjonuje właściwie, to ma to wpływ na całokształt działalności. Zarówno dział księgowości, obsługi klienta, jak i wsparcie HR przyczyniają się do sukcesu całej firmy. Płynna współpraca i pomaganie sobie nawzajem jest kluczowe. Dzięki temu nasz zespół jest zintegrowany i efektywny. Dodatkowo, poprzez coroczne szkolenia i spotkania jeszcze bardziej podnosimy jakość komunikacji i współpracy zarówno między sobą, jak i z naszymi partnerami handlowymi.

- Dziesięć fabryk, cztery centra logistyczne – za tymi liczbami stoją jeszcze większe, mówiące o zatrudnionych pracownikach. Dużo się dziś mówi o tym, że tych wykwalifikowanych po prostu brakuje, przez co przeróżne branże mogą zwolnić. Jaki Pan ma stosunek do tych tez?
Myślę, że każdy przypadek jest inny. Osobiście nie mam problemów z wykwalifikowanymi pracownikami, przynajmniej na chwilę obecną. W SNA Europe istotna jest kultura organizacyjna i atmosfera, która sprzyja długoletniej pracy. W firmie pracują osoby z kilkunastoletnim, a nawet kilkudziesięcioletnim stażem. Być może tym wieloletnim stażom i utrzymaniu wykwalifikowanego personelu sprzyja różnorodność kultur, na których osadza się SNA Europe, czyli kultury szwedzkiej, hiszpańskiej i francuskiej z elementami kultury amerykańskiej. W krajach zarządzanych przeze mnie również nie ma problemu z zatrudnieniem. Być może wynika to także ze zindywidualizowanego podejścia do każdego pracownika, z dużej elastyczności i autonomii w pracy oraz wsparcia szkoleniowego dla całego zespołu. Od paru lat współpracuję ze stałym zespołem doskonałych specjalistów. Czasem rekrutujemy nowe osoby, by wesprzeć i/lub rozszerzyć zakres naszych działań.

- 130 lat na rynku świadczy o olbrzymiej renomie firmy, ale wiąże się także z jeszcze większą odpowiedzialnością za produkty. Jakich nowości możemy się spodziewać, jeżeli mówimy o marce Bahco?
W Bahco z powodu szerokiego asortymentu mamy wiele nowości, np. nowe urządzenia akumulatorowe do pielęgnacji zieleni w segmencie ogrodniczym, nowe piły taśmowe, klucze dynamometryczne, wkrętaki i inne w segmencie przemysłowym czy też nowe konfiguracje narzędzi dla przemysłu lotniczego. Natomiast w odniesieniu do rynku motoryzacyjnego w 2016 r. wprowadziliśmy do oferty m.in. nowe klucze do filtrów olejowych, klucze dynamometryczne, urządzenia do podtrzymywania napięcia, testery do akumulatorów czy boostery, przydatne szczególnie w okresie zimowym. W roku 2017 na premierę czeka szeroka gama niewielkich urządzeń pneumatycznych, np. do polerowania, wycinania, uszczelniaczy, nitownic, szlifierek. Oprócz tego mają pojawić się nowe narzędzia do pracy przy kołach i hamulcach oraz specjalistyczne narzędzia ręczne do różnych pojazdów.

- I tak prawie na koniec: dlaczego wybrałby Pan narzędzia Bahco?
Może odwrotnie: dlaczego narzędzia Bahco wybrały mnie. W roku 2007, pracując w firmie Saint-Gobain Abrasives, dostałem propozycję pracy w ówczesnym Bahco na stanowisku dyrektora handlowego z wizją zarządzania całą firmą w Polsce w przyszłości. Na początku propozycja przejścia nie wydawała się atrakcyjna, ponieważ SGA to firma zatrudniająca w Polsce ok. 1000 osób, posiadająca zarówno zakład produkcyjny, jak i dział sprzedaży, będąca w grupie firm Saint-Gobain, do których należy np. Sekurit czy Isover. Bahco skusiło mnie wyzwaniem ułożenia działań biznesowych, dostosowanych do nowych tendencji rynkowych. Poza tym narzędzia Bahco kojarzone były z bardzo dobrą jakością, co również miało wpływ na moją decyzję. Po prawie 10 latach pracy w firmie przyznam, że wybór był niełatwym, ale dobrym posunięciem. Od 2015 roku rozwijam Bahco również w Czechach i na Słowacji. Odnośnie do wyboru narzędzi, w domu mam parę zestawów Bahco i pilarkę akumulatorową (nasza nowość!), które znakomicie sprawdzają się, kiedy wchodzę w rolę domowej „złotej rączki”.

- Czego Panu życzyć na... następne 130 lat?
Na kolejne 130 lat to nie tylko mnie, ale i kolejnym pokoleniom zarządzających. „Krótkookresowo”, czyli na kolejne 20 lat, przede wszystkim zaangażowanego i szczęśliwego zespołu pracowników oraz nieustannej innowacyjności firmy w zakresie dostosowywania oferty do zmieniających się potrzeb użytkowników. Bardziej długofalowo, żeby czas narzędzi ręcznych trwał w nieskończoność, chociażby z powodu wprowadzania nowych technologii typu drukarki 3D. Aczkolwiek być może wtedy firma będzie zajmować się oprogramowaniem do wytwarzania narzędzi w takiej technologii, kto wie. A na koniec do tego wszystkiego dużo zdrowia – żebym ja oraz mój zespół przez co najmniej 20 lat mógł nie tylko podążać za zmieniającą się technologią i wyzwaniami rynkowymi, ale i je wyprzedzać.